Точка зору три фази кризи ризики і рішення

Протягом останнім часом в будь-якому професійному середовищі активно обговорюються питання, пов’язані з оцінкою розвитку ринку в умовах кризи. Дана стаття є спробою систематизувати ряд особистих спостережень, зроблених як на основі власного досвіду, так і в ході спілкування з колегами.

Те, що прийнято називати «кризою», насправді не є однорідним процесом: у нім можна виділити три фази і кожній фазі будуть властиві свої особливості. Три ці фази – передкризова, кризова і період відновлення, який приведе не до такого бурхливого, але плавного зростання економіки, вимагають різних управлінських рішень.

Для того, щоб керівникам виділити основні напрями додатку зусиль в ситуації кризи, необхідно, в першу чергу, проаналізувати основні небезпеки, ризики, характерні для кожної фази і, відповідно, розробляти рішення необхідні для мінімізації цих ризиків.

Перша фаза кризи , яка вже почалася в Росії, – це очікування кризи, фактично «передкриза». Ринок коллапсируєт, але не тому, що закінчилися фінанси, виникли реальні труднощі, а із-за паніки, що розповсюджується, і вичікувальної позиції тих компаній, які залишилися у відносно стабільному стані.
Рушаться всі звичні зв’язки, що збільшує невизначеність – не зрозуміло, кому можна вірити. В результаті ніхто нічого не робить. Логіка бездіяльності наступна: «у мене є гроші, але рахунку я не оплачуватиму, тому що не знаю, що буде далі».
Або інший приклад, основні рекламодавці не підписують контракти із ЗМІ наступного року, оскільки чекають, що розцінки поміняються, а ЗМІ у свою чергу не поспішають що-небудь міняти. Тому на ринку тривожне затишшя.

Специфіка передкризової стадії полягає в тому, що вона, по-перше, короткострокова. У нас не такий великий досвід подолання криз, але ймовірно, цей етап продовжиться 2-4 місяці. По-друге, на цій стадії не працюють ніякі управлінські інструменти, окрім найпримітивніших: короткострокове прогнозування і оперативне ухвалення рішень.
Третя особливість, про яку, на жаль, ряд колег-консультантів забуває, коли дає рекомендації – різко збільшена ціна часу, як ресурсу. Тому рекомендації «розробити стратегію», «упровадити систему грейдов» або «провести оцінку співробітників», зараз не життєздатні. Якщо в компанії до кризи не була збудована система управління і обліку, то доводиться обходитися тим, що є.

Зрозуміло, виникає питання, яким чином здійснювати прогнозування в ситуації підвищеної невизначеності, на які дані спиратися? Можна запропонувати декілька послідовних рекомендацій.

1. Прогноз реального доходу в короткостроковому періоді

В поточній ситуації адекватний прогнозний період складає вже не рік і не місяць, а тиждень, оскільки стан компанії і її оточення може помінятися в один день. Моделі прогнозу повинні бути максимально прості, причому, чим простіше, тим краще, оскільки час, витрачений на скільки-небудь серйозний прогноз, – це втрачений час і, відповідно, збільшені ризики для компанії.
Зараз потрібний навіть не прогноз, а просто твереза оцінка ситуації на кожен день, отримана на підставі фактичних даних про зміну стану компанії за період. Безумовно, у виграші опиняться ті компанії, у яких поставлена система обліку і є можливість в оперативному режимі отримувати дані про кеш-фло, звіти про прибуток і збитки.

2. Жорстке дисконтування доходу

Read the rest of this entry…

клієнт, криза, рішення,

Що змінилося в управлінні компанією в нових економічних умовах Інтервю з Генеральним директором Краснодарського і Волгоградського філіалів ТД Корсо-експерт Сергієм Бельцом

Коли ситуація на ринку починає різко змінюватися, основним способом отримання актуальної інформації стає обмін думками з представниками різних отраслей- експертів в своїй області. Керівникам компаній зараз як ніколи не вистачає професійний обмін досвідом.

Read the rest of this entry…

керівник, клієнт, криза, рішення,

Мінімізація ризиків і втрат при вимушеному скороченні масштабів бізнесу

Припустимо, що керівник компанії, керуючись власним досвідом і заповзятливістю, а також рекомендаціями фахівців, зробив всі необхідні зусилля для збереження прибуткової частини в умовах поточної ситуації. І, проте, проаналізувавши результати останніх тижнів і планований бюджет, прийшов до висновку про необхідність скорочення масштабів діяльності.
У статті описана методика моделювання варіантів скорочення, призначена для мінімізації втрат і ризиків.

Цей матеріал заснований на особистому досвіді автора по скороченню масштабів бізнесу в 1998 г в ролі комерційного директора комп’ютерної фірми, досвіді антикризового управлінця, а також на досвіді роботи як бізнес-консультанта в період поточної кризи.

На жаль, в поточній кризовій ситуації деякі компанії потрапляють в положення, коли ради збереження бізнесу доводиться йти на скорочення його масштабів. Для вирішення цього завдання, як і для управління компанією в нормальній ситуації, є два діаметрально протилежних підходу – інтуїтивний і системний.
У основі інтуїтивного підходу лежить інтуїція, підприємницький талант керівника компанії, в основі системного – кількісні критерії, об’єктивна інформація, формалізована процедура.
Як завжди, істина лежить десь між цими двома крайніми точками зору і ідеальний варіант управління – це використання підприємницьких таланов керівників в сукупності з системою збору об’єктивної інформації і процедурами реалізації рішень. Про такий комплексний підхід до рішення задачі скорочення масштабів діяльності і піде далі мова.

Але перш ніж говорити про методику скорочення, хочеться сказати декілька слів про можливості збереження масштабів діяльності, оскільки скорочення – це крайній, вимушений захід.

Read the rest of this entry…

масштаб, період, результат, скорочення,

Організація ефективної взаємодії підрозділів

Керівник ухвалює антикризове управлінське рішення, інформація поступає із затримками за часом, дії несогласованни, виконавець, виконуючи рішення, використовує застарілі дані, в результаті виробництво запускає продукцію по старому технологічному процесу.
У такій ситуації необхідно задуматися про організацію ефективних комунікаційних каналів, що базуються на єдиному інформаційному просторі.
Стаття Олексія Кислова, керівника напряму “Машинобудування і дискретне виробництво” фірми “1С”, містить конкретні приклади використання “1С:Управление виробничим підприємством” як ефективного інструменту взаємодії підрозділів компанії в період антикризових рішень.

Що таке ефективна система комунікацій для компанії? Перш за все, коли суть передаваної інформації розуміється одержувачем без спотворень і затримок за часом. Очевидно, що управління інформаційними потоками – це один з найважливіших інструментів узгодженості дій усередині компанії.
Дане твердження особливе актуально в період економічної кризи, коли не можна зволікати з рішучими діями, коли необхідно невідкладно утілювати в життя управлінські рішення, при цьому, передаючи їх суть до найдрібніших деталей кінцевим виконавцям.
Часто використовуваний інструментарій розрізнений і, як наслідок, процес передачі і використання інформації на підприємстві не такий ефективний, як міг би бути. До чого в період економічної кризи це може привести? Допустимо, був сформований новий платіжний календар з пролонгацією по термінах надходження грошових коштів. Він не був оперативно доведений до фахівців з постачання.
Відповідно, був створений план постачання матеріалів, незабезпечений в строк необхідними фінансовими ресурсами. Слідством стала відсутність матеріалу у момент планованого запуску продукції, що привело до перегляду термінів здачі кінцевої продукції.
Інший приклад: технологічна служба розробила новий економічний маршрут виготовлення продукту, він не був вчасно доведений до виробничих підрозділів і як підсумок – запуск проводиться по старому маршруту, упущена економія від технологічної інновації.
А чому виробництво не було в курсі наявності нового технологічного процесу? Достатньо типова ситуація, коли менеджер виробничого підрозділу був повідомлений про наявність нового маршруту за допомогою телефонного дзвінка і просто міг забути про це, знаходячись в стані постійного інформаційного перенасичення.

В такій ситуації виникає цілий букет проблем, які виявляються у відсутності загального взаєморозуміння, недовір’ї. Проведемо невеликий аналіз причин виникнення проблем взаємодії. Будь-якому співробітникові компанії цілком властивий суб’єктивізм сприйняття і передачі інформації.
Якщо розглядати окремий підрозділ, то для нього характерні свої стереотипи поведінки, які зрештою впливають на субкультуру коло осіб. У такій ситуації розвивається якийсь соціальний синдром ділення співробітників компанії на «своїх» і «чужих» – суміжні підрозділи. Відповідно, і відношення з даними групами різні.
«Своїм» довіряємо більшою мірою, але навіть в цій групі є ряд суто індивідуальних переваг професійної взаємодії. Будується дуже складна система організації індивідуальних контактів на стику інтересів і відповідальності підрозділів. Суб’єктивізм даної системи може привести до спотворення інформації, від достовірності якої залежить успіх організації в цілому.
Ситуація складна, але вирішувана.

Необхідно виробити єдиний, регламентований підхід до процесів управління взаємодією підрозділів, сформувати єдину корпоративну культуру, яка об’єднає соціальні субгрупи у вигляді відособлених підрозділів в єдине ціле.

Read the rest of this entry…

взаємодія, підрозділ, служба,

Інформаційні технології в управлінні підприємством в умовах кризи

В умовах фінансової і економічної кризи багато підприємств середнього бізнесу стикаються з наступними проблемами:

  • скорочення замовлень,
  • збільшення об’ємів і термінів дебіторської заборгованості.

Інформаційні технології в управлінні підприємством в умовах кризи Як наслідок на підприємстві скорочується об’єм прибули, виникає ситуація фінансової нестійкості. Керівництво підприємства в умовах, що склалися, вимушене приймати екстрені заходи, зокрема скорочення персоналу.

Read the rest of this entry…

впровадження, продукт, регламент,