Криза в машинобудуванні – від погроз і упущених можливостей до рішень для підвищення ефективності

Вітчизняний машинобудівний комплекс зараз повною мірою відчуває дію світової економічної кризи. У статті Олексія Кислова (фірма «1С») на прикладі одного з підприємств галузі розглянуті типові проблеми, з якими зіткнулися багато машинобудівників зараз, а також приводяться рекомендації і шляхи їх рішення в поточних економічних реаліях.

  • Опис ситуації в компанії
  • Собівартість продукції, варіанти розрахунку
  • Технологічна складова конкурентної переваги
  • Організація виробничого планування
  • Оптимізація матеріального постачання
  • Управління технічним обслуговуванням устаткування
  • Управління якістю на підприємстві
  • Управління змінами як елемент проектної діяльності
  • Зведена таблиця компонент програмно – методичного комплексу “1С:Машиностроение”

Стратегія розвитку, в поточних економічних умовах, підприємств машинобудівної галузі до цих пір не ясна, немає чіткого плану подальших дій, рішення часто ухвалюються хаотично – як реакція на яке – або зовнішня або внутрішня подія.
Багато підприємств до цих пір чекають «руку Батечка-Царя», яка повинна врятувати у важкі роки, при цьому до кінця не усвідомивши, що вирішальне слово завжди за самим підприємством, яке може вже прямо зараз розумно переходити на політику рішучих дій. А що саме можна зробити?

По суті, будь-яка криза – це період не тільки погроз, але і час, коли можна закласти фундамент нових перемог.

Розглянемо приклад: машинобудівне підприємство, чисельністю близько 3000 чоловік. Продукція диверсифікована: є цивільне виробництво, і виробництво, спеціально виділене під державні замовлення. В наявності штат конструкторсько-технологічної і фінансово-бухгалтерської служб, є своє ІТ-підрозділ.
Власне виробництво розділене на заготовче, механообрабативающєє і складальне. Є свій ливарний цех. На підприємстві традиційно використовувався локалізований технологічний підхід до організації виробництва, проте останнім часом було прикладено немало зусиль для організації продуктових осередків і відмови від верховенства розподілу робочих центрів за типом операційної обробки.
Підприємство не мало належного об’єму власних оборотних коштів в локризовий період, як наслідок – наявність великої кількості банківських позик, в забезпечення яких були закладені виробничі площі.
Фактична собівартість продукції не розраховувалася, використовувався «казановою» метод з розподілом витрат на виготовлення за системою наряд-заказов, які могли включати що одночасно комплектує власного виготовлення, під збірку готової продукції як для цивільного ринку, так і для спеціальних державних замовлень.
Останнім часом підприємство інвестувало великий об’єм грошових коштів в технічне переозброєння. Загальна кількість замовлень не знижувалася, падіння попиту на цивільну продукцію компенсувалося збільшенням потреби (по лінії держави) в спеціальній продукції.
З недавнього часу почалися затримки у виплаті заробітної плати, були сформовані плани на значне скорочення персоналу, робота над перспективними проектами заморожена, у тому числі і по впровадженню інформаційних систем. По суті, недалеко і до банкрутства. Чому? Що відбувається?

Відповідь не така очевидна, як могло б показатися з першого погляду. Перш за все, це відсутність загальної координації ухвалення і виконання управлінських рішень на всіх рівнях менеджменту компанії, відсутність достовірної початкової інформації для ухвалення самих управлінських рішень. Поточний аналіз стану справ показує відсутність прибули.
Немає продажів! Чому? Об’єм замовлень не змінився, що ж з реалізацією, невже замовники не можуть виконати свої фінансові зобов’язання? Так, таке є, але не в цьому основна проблема. Проблема в тому, що не можуть виготовити продукцію в строк і як наслідок – продавати просто нічого.

Read the rest of this entry…

витрата, мінімізація, продукція, собівартість,

Антикризовий пакет компанії

В умовах фінансової кризи і економічного спаду перед власниками і керівниками більшості підприємств встає завдання оптимізації бізнесу, пошуку у відповідь реакції на різку зміну зовнішнього середовища із сприятливою на негативну.
Така ситуація застала багато менеджерів зненацька: тривалий період економічного зростання і позитивні очікування привели до відсутності альтернативних варіантів розвитку компанії у разі погіршення економічної кон’юнктури.
Таким чином, більшості керівників і фінансовим директорам необхідно «на швидку руку» розробляти антикризовий пакет заходів по стабілізації справ в компанії, а іноді і просто для виживання підприємства. Разом з фінансовими складнощами, основними завданнями багатьох підприємств стали збереження найбільш цінних кадрів і своєчасне виконання договірних зобов’язань компанії.
На наш погляд, особливість ситуації полягає в тому, що вживаний «антикризовий набір заходів» хоч і унікальний, але залежить, в першу чергу, від галузевої специфіки компанії і, в другу – вже від конкретних особливостей кожної компанії. Нижче ми приводимо основні розділи «Антикризового пакету» з коментарями і поясненнями.

Read the rest of this entry…

більшість, витрата, зміна, скорочення,

Організаційна структура і стратегія компанії

В сьогоднішній економічній ситуації багато керівників компаній шукають резерви у вдосконаленні організаційної структури. Сумнівів немає: правильно організована взаємодія між співробітниками і підрозділами здатна істотно підвищити ефективність бізнесу.
Але чи є структура первинною або повинна лише працювати на інші, більш загальні і високі цілі компанії? Постараємося відповісти на це питання, проаналізувавши життєвий шлях типової російської компанії.

Наша компанія з’явилася на комп’ютерному ринку на початку 90-х років, в період становлення російського бізнесу. Перші успіхи були пов’язані з постачаннями комп’ютерної техніки на корпоративний ринок.
Завдяки заповзятливості засновників, був швидко сформований стартовий капітал, організовано власне «виробництво викрутки», придбаний офіс в престижному районі Петербургу, сформований невеликий колектив співробітників.

Якось непомітно з’явилися торгові партнери: агенти, ділери, посередники. Сама собою народилася ідея використовувати вдало розташоване приміщення для організації роздрібних продажів, а офісних співробітників перемістити поверхом вище.

Не дивлячись на такий різноманітний бізнес, структура комерційного блоку компанії залишалася досить аморфною, зони відповідальності співробітників розмитими, має рацію і обов’язки неформалізованими. До середини 90-х років компанія бадьоро вступила в свою першу кризу розвитку, що іменується по класифікації И. Айзедиса «кризою керівництва», а по класифікації Л.
Грейнера «кризою лідерства».

Read the rest of this entry…

криза, рис, розвиток, стратегія, структура,

Перезавантаження від гламурного капіталізму назад до Тейлора

Поточна ринкова ситуація багато в чому міняє підхід підприємств до системи управління, що склалася. Своєю точкою зору на зміни ринку, тенденції в управлінні, роль інформаційних технологій, а також роль і завдання власника бізнесу ділиться директор і власник консалтингової компанії «Бернер і Стаффорд» Вадим Дозорцев .

Read the rest of this entry…

капіталізм, рішення,

Точка зору три фази кризи ризики і рішення

Протягом останнім часом в будь-якому професійному середовищі активно обговорюються питання, пов’язані з оцінкою розвитку ринку в умовах кризи. Дана стаття є спробою систематизувати ряд особистих спостережень, зроблених як на основі власного досвіду, так і в ході спілкування з колегами.

Те, що прийнято називати «кризою», насправді не є однорідним процесом: у нім можна виділити три фази і кожній фазі будуть властиві свої особливості. Три ці фази – передкризова, кризова і період відновлення, який приведе не до такого бурхливого, але плавного зростання економіки, вимагають різних управлінських рішень.

Для того, щоб керівникам виділити основні напрями додатку зусиль в ситуації кризи, необхідно, в першу чергу, проаналізувати основні небезпеки, ризики, характерні для кожної фази і, відповідно, розробляти рішення необхідні для мінімізації цих ризиків.

Перша фаза кризи , яка вже почалася в Росії, – це очікування кризи, фактично «передкриза». Ринок коллапсируєт, але не тому, що закінчилися фінанси, виникли реальні труднощі, а із-за паніки, що розповсюджується, і вичікувальної позиції тих компаній, які залишилися у відносно стабільному стані.
Рушаться всі звичні зв’язки, що збільшує невизначеність – не зрозуміло, кому можна вірити. В результаті ніхто нічого не робить. Логіка бездіяльності наступна: «у мене є гроші, але рахунку я не оплачуватиму, тому що не знаю, що буде далі».
Або інший приклад, основні рекламодавці не підписують контракти із ЗМІ наступного року, оскільки чекають, що розцінки поміняються, а ЗМІ у свою чергу не поспішають що-небудь міняти. Тому на ринку тривожне затишшя.

Специфіка передкризової стадії полягає в тому, що вона, по-перше, короткострокова. У нас не такий великий досвід подолання криз, але ймовірно, цей етап продовжиться 2-4 місяці. По-друге, на цій стадії не працюють ніякі управлінські інструменти, окрім найпримітивніших: короткострокове прогнозування і оперативне ухвалення рішень.
Третя особливість, про яку, на жаль, ряд колег-консультантів забуває, коли дає рекомендації – різко збільшена ціна часу, як ресурсу. Тому рекомендації «розробити стратегію», «упровадити систему грейдов» або «провести оцінку співробітників», зараз не життєздатні. Якщо в компанії до кризи не була збудована система управління і обліку, то доводиться обходитися тим, що є.

Зрозуміло, виникає питання, яким чином здійснювати прогнозування в ситуації підвищеної невизначеності, на які дані спиратися? Можна запропонувати декілька послідовних рекомендацій.

1. Прогноз реального доходу в короткостроковому періоді

В поточній ситуації адекватний прогнозний період складає вже не рік і не місяць, а тиждень, оскільки стан компанії і її оточення може помінятися в один день. Моделі прогнозу повинні бути максимально прості, причому, чим простіше, тим краще, оскільки час, витрачений на скільки-небудь серйозний прогноз, – це втрачений час і, відповідно, збільшені ризики для компанії.
Зараз потрібний навіть не прогноз, а просто твереза оцінка ситуації на кожен день, отримана на підставі фактичних даних про зміну стану компанії за період. Безумовно, у виграші опиняться ті компанії, у яких поставлена система обліку і є можливість в оперативному режимі отримувати дані про кеш-фло, звіти про прибуток і збитки.

2. Жорстке дисконтування доходу

Read the rest of this entry…

клієнт, криза, рішення,