IT-аудит знову в моді

Останнім часом одній з самих затребуваних послуг в області IT-консалтингу сталі роботи по IT-аудиту. Згідно оценкам компанії “ФБК” , сьогодні 3 з 5 підприємств замовляють послуги в області IT-аудиту. Підприємства все частіше запрошують зовнішніх консультантів для проведення незалежної оцінки стану IT-інфраструктури.

Read the rest of this entry…

аудит, замовник, оцінка, ризик,

Як скоротити витрати на ІТ або збільшити дохід від надання ІТ послуг

Введення



Даний матеріал застосовний до компаній будь-якого розміру і профілю, як до замовників ІТ послуг, так і постачальникам. Питання скорочення ІТ витрат для замовників послуг, і зниження собівартості послуг для постачальників є завжди украй актуальним. У кожній зрілій області діяльності людини сформовані свої еталонні моделі, які консолідують всі досягнення по напряму.
Для ІТ послуг такий досвід зібраний в бібліотеці передового досвіду ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Ми користуватимемося поряд термінів цієї бібліотеки.

Read the rest of this entry…

директор, каталог, користувач, параметр, послуга, постачальник,

Концепція єдиного інформаційного простору в управлінні ІТ службою

Вже стали загальним місцем міркування про значення ІТ, що постійно росло, послуг в економіці підприємства і, відповідно, про зростаючу цінність автоматизації діяльності в області надання цих послуг. Проте, якщо подивитися на проблему очима реального ІТ менеджера, з хорошими інструментами тут непросто.
Функції ІТ служби, в автоматизації яких наш менеджер може бути зацікавлений, багатообразні. Це, в традиційних термінах, і бізнес-моделювання, і управління проектами (в основному, проектами розробки і/або впровадження додатків), і управління вимогами користувачів, і бюджетування, і коє-то ще.
Виникає здорове бажання зняти з полиці якийсь програмний продукт, що охоплює всі ці функції в єдиному інформаційному середовищі, оскільки інтуїтивно зрозуміло, що функції тісно взаємозв’язані і мають багато загальних інформаційних об’єктів. Але тут-то і заковика. Найбільш просунуті знавці інформовані про лінійку IBM Rational.
Це дійсно концептуально (і багато в чому програмно) цілісний багатофункціональний інструментарій, що охоплює практично всі перераховані вище розділи, хоч і з явним ухилом в управління розробкою нових продуктів, що для більшості ІТ служб не так актуально. Але з полиці його так просто не знімеш – важкуватий буде. Коштує дорого, упроваджується непросто.
Звичайно, для 98% Top500, де він, за даними IBM, використовується, це, мабуть, не проблема. Але для тих підприємств, де вартість оволодіння їм запросто може перевищити весь річній ІТ бюджет, IBM Rational рішенням не є. І що тоді?

Існують, звичайно, розвинені інструменти по окремих функціональних розділах. Для бізнес-моделірованія – ARIS, BPwin, та ж Rational Rose. Для управління проектами – Open Plan, Primavera, MS Project. Для управління вимогами – скажімо, HP Open View.
Але, по-перше, інструменти теж, здебільшого, важкуваті, по-друге, розрізнені, інформаційно між собою не зв’язані, цілісний процес самі по собі не організуючі. І в третіх – що особливо відноситься до інструментів бізнес-моделірованія, – мало практичні.
Хоча той же ARIS позиціонується і як інструмент візуалізації, і як початковий матеріал для автоматизації, нам важко собі уявити практикуючого менеджера, який в звичайному житті буде його для цієї мети комплексно (понад одной-двух картинки) використовувати.
Та і трудомісткість опису об’єкту тут така, що оний опис для працюючого бізнесу свідомо втрачає актуальність задовго до того, як буде складено.

Так що ж робити? А виходить, що бог на душу покладе. Брати якісь шматки перерахованих інструментів, на швидку руку зшити їх суворими нитками незамінного Excel, і, у міру сил, жити.

Існує ще, звичайно, дуже модне нині слово ITIL і багатообразна активність навколо нього. Але бібліотека ITIL сама по собі не програмний інструмент – це лише обширні текстуальні збори знань і підходів до управління ІТ діяльністю.
У ній є речі безперечні, зустрічаються і спірні, в ній, в додатку до будь-якого конкретного об’єкту управління, свідомо виявляється багато надмірного, оскільки це збори саме і задумано з орієнтацією на максимальну повноту обхвату всього можливого і неможливого.
З нього можна черпати ідеї для створення тих або інших локальних інструментаріїв (що має місце), воно може формувати стиль мислення і світогляд, але, повторюваний, це все ж таки не продукт, який можна встановити на комп’ютер. Отже, і проблеми управління конкретною ІТ службою знайомство з ним саме по собі не вирішує.

Read the rest of this entry…

вимога, обєкт, послуга, служба,

Корпоративна автоматизована інформаційна система як ресурс бізнесу як поставити ІТ на службу бізнесу

Використання потенціалу ІТ як стратегічного ресурсу бізнесу – навряд чи хтось сьогодні сперечатиметься з важливістю цього твердження. Для серйозних фірм – внедренцев ІТ рішень воно стало майже визначальним гаслом у взаєминах з потенційним замовником. Але як реалізується цей потенціал в реальних проектах?

Read the rest of this entry…

автоматизація, завдання, замовник, мета, рішення,

Впровадження корпоративної інформаційної системи власними силами компанії Особливості проблеми ризики

Існує два підходи до впровадження корпоративної інформаційної системи (далі КИЦЬ) підприємства. Перший підхід, поширеніший на сьогоднішній день, полягає в тому, що компанія доручає виконувати впровадження КИЦЬ сторонній компанії – консультантам, внедренцам.
Не вдаючись в подробиці, відзначимо, що основна перевага такого варіанту полягають в тому, що компанія-підрядчик, володіючи необхідними компетенціями, технологіями і досвідом, здатна якісно виконати роботи і нести відповідальність за кінцевий результат.

Проте, останнім часом росте число компаній, які упроваджують (або планують впровадження) КИЦЬ власними силами. І справа тут зовсім не в тому, що такий підхід дає непогану економію засобів підприємства на впровадження (Малюнок 1).

Впровадження корпоративної інформаційної системи власними силами компанії Особливості проблеми ризики

Малюнок 1. Співвідношення витрат на впровадження КИЦЬ при виконанні робіт силами консультантів («консультант») і власними силами компанії («самі»).

Під етапом «Впровадження» на малюнку розуміється комплекс робіт, що включає: проектування, розробку і тестування, створення документації, дослідну експлуатацію і власне управління проектом.

Є і інші переваги.

По-перше, при впровадженні КИЦЬ власними силами компанії існує можливість (підкреслимо – можливість, але не закономірність!) виконати проект в коротші терміни. Це може досягатися, зокрема, за рахунок активного залучення персоналу компанії з найраніших стадій проекту, слідством чого є скорочення термінів проекту на пізніших стадіях – дослідній експлуатації.
Очевидно також, що оскільки команда впровадження складається з своїх співробітників, то при самостійному впровадженні потрібний значно менше часу на освоєння командою впровадження специфіки бізнесу компанії. Що також є можливістю для скорочення термінів. Але і це не найголовніше.
Істотнішим є те, що в процесі впровадження КИЦЬ можуть відбутися зміни в бізнес-процессах або в структурі компанії, що спричиняють за собою зміни в цілях і завданнях проекту впровадження КИЦЬ.
У цій ситуації, якщо проект впровадження КИЦЬ виконує сторонній підрядчик, то виникне необхідність в перегляді умов договору (зазвичай за ініціативою підрядчика, який не вважає за можливе виконувати збільшений об’єм робіт в рамках того ж бюджету), узгодженні нових умов і т.п.. Що, власне, і приводить до затягування термінів.
У випадку, якщо впровадження виконується силами самої компанії, то масштаб проблеми буде значно менше.

По-друге, при самостійному впровадженні силами компанії може бути забезпечена спадкоємність технологій і методичних рішень, напрацьованих компанією і втілених в системах, що використовуються компанією. Іншими словами, все те краще, що є в старих системах, може бути перенесене в нову. У ситуації ж, коли нову систему упроваджують сторонні консультанти, це навряд чи відбудеться.
Думка про необхідність розбиратися з функціональністю і логікою чужої системи, найчастіше, ентузіазму у підрядчиків не викликає.

І, нарешті, відзначимо те, що при впровадженні КИЦЬ власними силами у компанії виникає можливість здійснювати і подальшу підтримку, і розвиток КИЦЬ самостійно, забезпечуючи собі тим самим відносну незалежність від підрядчика. Цю обставину теж необхідно приймати до уваги.

Проте, при такій кількості об’єктивних переваг, безумовно, існують і ризики. І в першу чергу – ризик того, що компанія не готова виконати проект впровадження КИЦЬ. Що означає готовність компанії до самостійного впровадження і як її оцінити?

Необхідними умовами для того, щоб компанія змогла упровадити КИЦЬ самостійно, є:

1. Розуміння вищим керівництвом компанії цілей впровадження КИЦЬ.

2. Наявність у компанії ресурсів, в першу чергу – персоналу, який може скласти основу проектної команди.

3. Наявність сильного лідера, що є ініціатором і натхненником проекту.

4. Готовність співробітників проектної команди працювати багато і напружено ради великої мети («готовність до подвигу»).

За відсутності розуміння з боку вищого керівництва, команда впровадження може опинитися без опори і підтримки. За відсутності людських ресурсів, здатних присвячувати проекту від 20% до 100% свого робочого часу (залежно від ролі в проекті), компанія проект «Не потягне». У такій ситуації доцільно доручити виконання робіт сторонньому підрядчикові.

Наявність сильного лідера додатково мотивує персонал компанії до впровадження. Лідер – ініціатор і ідейний натхненник проекту, віруючий в його успіх, здатний повісті за собою команду. (Малюнок 2). Якщо такої людини в компанії немає, то вірогідність успішного завершення проекту невелика.

Впровадження корпоративної інформаційної системи власними силами компанії Особливості проблеми ризики

Малюнок 2. Мотивація персоналу при впровадженні КИЦЬ в компанії.

Таким чином, зваживши все «за і проти» кожного підходу, компанія повинна ухвалити рішення, враховуючи і власні можливості, і існуючі пропозиції з боку консультантів.

Read the rest of this entry…

впровадження, киця, команда,