Навіщо потрібні облікові центри

Кожен генеральний директор, так або інакше, стикається з проблемою організації облікової роботи на своєму підприємстві.

Визначати масштаби завдання, яке буде необхідно вирішити керівникові підприємства в цьому випадку, можна в наступній системі координат – «розмір організації – цілі середньострокової стратегії компанії».
Таким чином, можна спрогнозувати той рівень вимог, яким повинна відповідати робота облікової служби (якість звітності, що представляється, терміни уявлення і витрати на зміст такої служби).

Розмір організації (величина грошових потоків, кількість працюючого персоналу, галузева специфіка бізнесу і позиції компанії, досягнуті в галузі і т.п.) дають базис для формування моделі бізнес-процессов в компанії.
Модель бізнес-процессов – це основа, на якій здійснюється збір інформації про факти господарського життя, їх реєстрація, інтерпретація і складання звітності для внутрішніх і зовнішніх користувачів.

Цілі середньострокової стратегії компанії – дають можливість оцінити (спрогнозувати), в якому ступені зміняться рівень вимог до прозорості бізнесу.
Рівень вимог внутрішніх (власників бізнесу, керівників і працівників) і зовнішніх користувачів (кредиторів, податкових органів і ін.) до якості, своєчасності і іншим параметрам звітності, що представляється, змінюється в ході розвитку компанії.

По ряду об’єктивних причин, конкурентоспроможність російських компаній у нинішній момент багато в чому формується на основі інвестиційних програм, які компанія може реалізувати в середньостроковій перспективі (3 – 5 років).

В умовах, коли підприємства на постійній основі займаються залученням засобів, особливу увагу інвестори і, як результат, менеджмент компаній-реципієнтів стали приділяти «фінансовій прозорості» бізнесу.

Для чого потрібна фінансова прозорість?

Read the rest of this entry…

облік, служба,

Організація ефективної взаємодії підрозділів

Керівник ухвалює антикризове управлінське рішення, інформація поступає із затримками за часом, дії несогласованни, виконавець, виконуючи рішення, використовує застарілі дані, в результаті виробництво запускає продукцію по старому технологічному процесу.
У такій ситуації необхідно задуматися про організацію ефективних комунікаційних каналів, що базуються на єдиному інформаційному просторі.
Стаття Олексія Кислова, керівника напряму “Машинобудування і дискретне виробництво” фірми “1С”, містить конкретні приклади використання “1С:Управление виробничим підприємством” як ефективного інструменту взаємодії підрозділів компанії в період антикризових рішень.

Що таке ефективна система комунікацій для компанії? Перш за все, коли суть передаваної інформації розуміється одержувачем без спотворень і затримок за часом. Очевидно, що управління інформаційними потоками – це один з найважливіших інструментів узгодженості дій усередині компанії.
Дане твердження особливе актуально в період економічної кризи, коли не можна зволікати з рішучими діями, коли необхідно невідкладно утілювати в життя управлінські рішення, при цьому, передаючи їх суть до найдрібніших деталей кінцевим виконавцям.
Часто використовуваний інструментарій розрізнений і, як наслідок, процес передачі і використання інформації на підприємстві не такий ефективний, як міг би бути. До чого в період економічної кризи це може привести? Допустимо, був сформований новий платіжний календар з пролонгацією по термінах надходження грошових коштів. Він не був оперативно доведений до фахівців з постачання.
Відповідно, був створений план постачання матеріалів, незабезпечений в строк необхідними фінансовими ресурсами. Слідством стала відсутність матеріалу у момент планованого запуску продукції, що привело до перегляду термінів здачі кінцевої продукції.
Інший приклад: технологічна служба розробила новий економічний маршрут виготовлення продукту, він не був вчасно доведений до виробничих підрозділів і як підсумок – запуск проводиться по старому маршруту, упущена економія від технологічної інновації.
А чому виробництво не було в курсі наявності нового технологічного процесу? Достатньо типова ситуація, коли менеджер виробничого підрозділу був повідомлений про наявність нового маршруту за допомогою телефонного дзвінка і просто міг забути про це, знаходячись в стані постійного інформаційного перенасичення.

В такій ситуації виникає цілий букет проблем, які виявляються у відсутності загального взаєморозуміння, недовір’ї. Проведемо невеликий аналіз причин виникнення проблем взаємодії. Будь-якому співробітникові компанії цілком властивий суб’єктивізм сприйняття і передачі інформації.
Якщо розглядати окремий підрозділ, то для нього характерні свої стереотипи поведінки, які зрештою впливають на субкультуру коло осіб. У такій ситуації розвивається якийсь соціальний синдром ділення співробітників компанії на «своїх» і «чужих» – суміжні підрозділи. Відповідно, і відношення з даними групами різні.
«Своїм» довіряємо більшою мірою, але навіть в цій групі є ряд суто індивідуальних переваг професійної взаємодії. Будується дуже складна система організації індивідуальних контактів на стику інтересів і відповідальності підрозділів. Суб’єктивізм даної системи може привести до спотворення інформації, від достовірності якої залежить успіх організації в цілому.
Ситуація складна, але вирішувана.

Необхідно виробити єдиний, регламентований підхід до процесів управління взаємодією підрозділів, сформувати єдину корпоративну культуру, яка об’єднає соціальні субгрупи у вигляді відособлених підрозділів в єдине ціле.

Read the rest of this entry…

взаємодія, підрозділ, служба,

Концепція єдиного інформаційного простору в управлінні ІТ службою

Вже стали загальним місцем міркування про значення ІТ, що постійно росло, послуг в економіці підприємства і, відповідно, про зростаючу цінність автоматизації діяльності в області надання цих послуг. Проте, якщо подивитися на проблему очима реального ІТ менеджера, з хорошими інструментами тут непросто.
Функції ІТ служби, в автоматизації яких наш менеджер може бути зацікавлений, багатообразні. Це, в традиційних термінах, і бізнес-моделювання, і управління проектами (в основному, проектами розробки і/або впровадження додатків), і управління вимогами користувачів, і бюджетування, і коє-то ще.
Виникає здорове бажання зняти з полиці якийсь програмний продукт, що охоплює всі ці функції в єдиному інформаційному середовищі, оскільки інтуїтивно зрозуміло, що функції тісно взаємозв’язані і мають багато загальних інформаційних об’єктів. Але тут-то і заковика. Найбільш просунуті знавці інформовані про лінійку IBM Rational.
Це дійсно концептуально (і багато в чому програмно) цілісний багатофункціональний інструментарій, що охоплює практично всі перераховані вище розділи, хоч і з явним ухилом в управління розробкою нових продуктів, що для більшості ІТ служб не так актуально. Але з полиці його так просто не знімеш – важкуватий буде. Коштує дорого, упроваджується непросто.
Звичайно, для 98% Top500, де він, за даними IBM, використовується, це, мабуть, не проблема. Але для тих підприємств, де вартість оволодіння їм запросто може перевищити весь річній ІТ бюджет, IBM Rational рішенням не є. І що тоді?

Існують, звичайно, розвинені інструменти по окремих функціональних розділах. Для бізнес-моделірованія – ARIS, BPwin, та ж Rational Rose. Для управління проектами – Open Plan, Primavera, MS Project. Для управління вимогами – скажімо, HP Open View.
Але, по-перше, інструменти теж, здебільшого, важкуваті, по-друге, розрізнені, інформаційно між собою не зв’язані, цілісний процес самі по собі не організуючі. І в третіх – що особливо відноситься до інструментів бізнес-моделірованія, – мало практичні.
Хоча той же ARIS позиціонується і як інструмент візуалізації, і як початковий матеріал для автоматизації, нам важко собі уявити практикуючого менеджера, який в звичайному житті буде його для цієї мети комплексно (понад одной-двух картинки) використовувати.
Та і трудомісткість опису об’єкту тут така, що оний опис для працюючого бізнесу свідомо втрачає актуальність задовго до того, як буде складено.

Так що ж робити? А виходить, що бог на душу покладе. Брати якісь шматки перерахованих інструментів, на швидку руку зшити їх суворими нитками незамінного Excel, і, у міру сил, жити.

Існує ще, звичайно, дуже модне нині слово ITIL і багатообразна активність навколо нього. Але бібліотека ITIL сама по собі не програмний інструмент – це лише обширні текстуальні збори знань і підходів до управління ІТ діяльністю.
У ній є речі безперечні, зустрічаються і спірні, в ній, в додатку до будь-якого конкретного об’єкту управління, свідомо виявляється багато надмірного, оскільки це збори саме і задумано з орієнтацією на максимальну повноту обхвату всього можливого і неможливого.
З нього можна черпати ідеї для створення тих або інших локальних інструментаріїв (що має місце), воно може формувати стиль мислення і світогляд, але, повторюваний, це все ж таки не продукт, який можна встановити на комп’ютер. Отже, і проблеми управління конкретною ІТ службою знайомство з ним саме по собі не вирішує.

Read the rest of this entry…

вимога, обєкт, послуга, служба,