Інформаційні технології в управлінні підприємством в умовах кризи

В умовах фінансової і економічної кризи багато підприємств середнього бізнесу стикаються з наступними проблемами:

  • скорочення замовлень,
  • збільшення об’ємів і термінів дебіторської заборгованості.

Інформаційні технології в управлінні підприємством в умовах кризи Як наслідок на підприємстві скорочується об’єм прибули, виникає ситуація фінансової нестійкості. Керівництво підприємства в умовах, що склалися, вимушене приймати екстрені заходи, зокрема скорочення персоналу.

Read the rest of this entry…

впровадження, продукт, регламент,

Якість під контролем

Стандарт ISO 9001:2000 і його галузеві аналоги стають все більш популярними в Росії. Це пов’язано з поряд чинників, як те: прагнення керівництва поліпшити діяльність підприємства і підвищити результативність існуючої системи управління, вимогу зарубіжних партнерів і споживачів, умови тендерів і безліч інших чинників.

З чого потрібно починати



Стандартізованних рекомендацій по універсальному впровадженню системи менеджменту якості (далі СМК) відповідно до стандарту ISO 9001:2000 практично не існує, тому зацікавлене підприємство або розробляє дану технологію самостійно, або звертається по допомогу до зовнішніх консультантів, що мають широкий досвід в даній сфері.

Скоріше виключенням з правила є розробка фірми «1С» – проект «1С:Система менеджменту якості». Він направлений на надання методологічної допомоги при впровадженні системи менеджменту якості на основі стандарту ISO 9001:2000 у фірмах, що входять в мережу «1С:Франчайзинг».
В рамках даного проекту компанія «1С» розробила технологію стандартного впровадження і типове «Керівництво за якістю», які були названі «Типова система менеджменту якості франчайзі» (ТСЬКФ).
Комплект методичних матеріалів по ТСЬКФ – це сукупність структур, методик, технологій і ресурсів, що забезпечують управління якістю впроваджень, підтримку його на належному рівні і постійне вдосконалення. 3 березня 2001 р. фірма «1С» отримала сертифікат, підтверджуючий, що «Керівництво за системою якості, розроблене фірмою «1С», р.
Москва, РФ, Типова Система Якості Франчайзі відповідає вимогам, що пред’являються до документації системи якості міжнародним стандартом EN ISO 9001:2000 (E)».

Проте, кожній компанії необхідно адаптувати вимоги стандарту і/або типових рекомендацій по впровадженню під власну специфіку: виду діяльності, масштабу підприємства, кваліфікації персоналу і т.п. На наш погляд, оптимальним буде варіант її впровадження спільними зусиллями привернутих консультантів і фахівців підприємства-замовника.
При виборі такого варіанту рекомендується дотримуватися описуваної в даній статті методики.

Як правило, при зверненні керівництва підприємства до незалежних консультантів формулюються наступні завдання:

– підвищення прозорості бізнес-процессов і розподілу відповідальності за їх реалізацію;

– стандартизація і опис бізнес-процессов;

– підготовка регламентної документації в об’ємі, необхідному для виконання поставлених завдань;

– успішне проходження сертифікації на стандарт ISO 9001:2000.

Типовий план впровадження системи якості можна представити в табличному вигляді (див. табл. 1).



Таблиця 1. Типовий план впровадження системи якості

Read the rest of this entry…

впровадження, документація, запис,

Збалансована система показників – могутній інструмент впровадження системи менеджменту якості на базі стандартів ISO 90002000

Як показує світовий досвід, забезпечення якості завжди було і залишається одному з найскладніших завдань, з якими доводиться стикатися організаціям при виробництві продукції і наданні послуг. Одним з найбільш ефективних шляхів рішення цієї задачі є застосування міжнародних стандартів ISO серії 9000:2000.

Read the rest of this entry…

впровадження, менеджмент, стратегія,

Впровадження корпоративної інформаційної системи власними силами компанії Особливості проблеми ризики

Існує два підходи до впровадження корпоративної інформаційної системи (далі КИЦЬ) підприємства. Перший підхід, поширеніший на сьогоднішній день, полягає в тому, що компанія доручає виконувати впровадження КИЦЬ сторонній компанії – консультантам, внедренцам.
Не вдаючись в подробиці, відзначимо, що основна перевага такого варіанту полягають в тому, що компанія-підрядчик, володіючи необхідними компетенціями, технологіями і досвідом, здатна якісно виконати роботи і нести відповідальність за кінцевий результат.

Проте, останнім часом росте число компаній, які упроваджують (або планують впровадження) КИЦЬ власними силами. І справа тут зовсім не в тому, що такий підхід дає непогану економію засобів підприємства на впровадження (Малюнок 1).

Впровадження корпоративної інформаційної системи власними силами компанії Особливості проблеми ризики

Малюнок 1. Співвідношення витрат на впровадження КИЦЬ при виконанні робіт силами консультантів («консультант») і власними силами компанії («самі»).

Під етапом «Впровадження» на малюнку розуміється комплекс робіт, що включає: проектування, розробку і тестування, створення документації, дослідну експлуатацію і власне управління проектом.

Є і інші переваги.

По-перше, при впровадженні КИЦЬ власними силами компанії існує можливість (підкреслимо – можливість, але не закономірність!) виконати проект в коротші терміни. Це може досягатися, зокрема, за рахунок активного залучення персоналу компанії з найраніших стадій проекту, слідством чого є скорочення термінів проекту на пізніших стадіях – дослідній експлуатації.
Очевидно також, що оскільки команда впровадження складається з своїх співробітників, то при самостійному впровадженні потрібний значно менше часу на освоєння командою впровадження специфіки бізнесу компанії. Що також є можливістю для скорочення термінів. Але і це не найголовніше.
Істотнішим є те, що в процесі впровадження КИЦЬ можуть відбутися зміни в бізнес-процессах або в структурі компанії, що спричиняють за собою зміни в цілях і завданнях проекту впровадження КИЦЬ.
У цій ситуації, якщо проект впровадження КИЦЬ виконує сторонній підрядчик, то виникне необхідність в перегляді умов договору (зазвичай за ініціативою підрядчика, який не вважає за можливе виконувати збільшений об’єм робіт в рамках того ж бюджету), узгодженні нових умов і т.п.. Що, власне, і приводить до затягування термінів.
У випадку, якщо впровадження виконується силами самої компанії, то масштаб проблеми буде значно менше.

По-друге, при самостійному впровадженні силами компанії може бути забезпечена спадкоємність технологій і методичних рішень, напрацьованих компанією і втілених в системах, що використовуються компанією. Іншими словами, все те краще, що є в старих системах, може бути перенесене в нову. У ситуації ж, коли нову систему упроваджують сторонні консультанти, це навряд чи відбудеться.
Думка про необхідність розбиратися з функціональністю і логікою чужої системи, найчастіше, ентузіазму у підрядчиків не викликає.

І, нарешті, відзначимо те, що при впровадженні КИЦЬ власними силами у компанії виникає можливість здійснювати і подальшу підтримку, і розвиток КИЦЬ самостійно, забезпечуючи собі тим самим відносну незалежність від підрядчика. Цю обставину теж необхідно приймати до уваги.

Проте, при такій кількості об’єктивних переваг, безумовно, існують і ризики. І в першу чергу – ризик того, що компанія не готова виконати проект впровадження КИЦЬ. Що означає готовність компанії до самостійного впровадження і як її оцінити?

Необхідними умовами для того, щоб компанія змогла упровадити КИЦЬ самостійно, є:

1. Розуміння вищим керівництвом компанії цілей впровадження КИЦЬ.

2. Наявність у компанії ресурсів, в першу чергу – персоналу, який може скласти основу проектної команди.

3. Наявність сильного лідера, що є ініціатором і натхненником проекту.

4. Готовність співробітників проектної команди працювати багато і напружено ради великої мети («готовність до подвигу»).

За відсутності розуміння з боку вищого керівництва, команда впровадження може опинитися без опори і підтримки. За відсутності людських ресурсів, здатних присвячувати проекту від 20% до 100% свого робочого часу (залежно від ролі в проекті), компанія проект «Не потягне». У такій ситуації доцільно доручити виконання робіт сторонньому підрядчикові.

Наявність сильного лідера додатково мотивує персонал компанії до впровадження. Лідер – ініціатор і ідейний натхненник проекту, віруючий в його успіх, здатний повісті за собою команду. (Малюнок 2). Якщо такої людини в компанії немає, то вірогідність успішного завершення проекту невелика.

Впровадження корпоративної інформаційної системи власними силами компанії Особливості проблеми ризики

Малюнок 2. Мотивація персоналу при впровадженні КИЦЬ в компанії.

Таким чином, зваживши все «за і проти» кожного підходу, компанія повинна ухвалити рішення, враховуючи і власні можливості, і існуючі пропозиції з боку консультантів.

Read the rest of this entry…

впровадження, киця, команда,

Етап управлінського консалтингу при впровадженні ІС

Процес будівництва будівлі важко уявити без етапу проектування. Разом з тим, при впровадженні на підприємстві інформаційної системи часто обходяться без серйозного опрацьовування проекту. В цьому випадку впровадження закінчується розчаруванням замовника у виконавцях і в ефективності ІТ-ТЕХНОЛОГИЙ в цілому.
У статті описана методика формування проекту ІС, що забезпечує реалізацію головного призначення інформаційної системи – бути інструментом системи управління компанією.

Відоме, що впровадження інформаційної системи (ІС) на підприємствах часто закінчується розчаруванням замовника у виконавцях і в ефективності ІТ-ТЕХНОЛОГИЙ в цілому. Одна з головних причин невдалих впроваджень – це слабке опрацьовування проекту ІС на етапі управлінського консалтингу.
В результаті ІС опиняється в недостатньому ступені інтегрована в загальну систему управління компанією (СУ), залишаючись, в кращому разі дорогим калькулятором для ведення управлінського і регламентованого обліку.

абсолютно Інший результат можна отримати, прийнявши до уваги той факт, що ІС не є для замовника самоцінним продуктом, а повинна стати інструментом системи управління підприємством на всіх її рівнях, починаючи із стратегії і закінчуючи процедурами. Це властивість ІС повинно бути забезпечено на першому кроці впровадження ІС – етапі управлінського консалтингу.

Потрібно відразу обмовитися, що повний проект ІС включає ряд питань, що знаходяться за рамками компетенції управлінського консультанта. У статті мова піде про методику розробки тих документів проекту, які формуються на етапі управлінського консалтингу, а під «проектом ІС» подразумеваєтся сукупність цих документів.

Розглянемо докладніше методику реалізації цього етапу в розрізі основних завдань, що вирішуються ІС.

Read the rest of this entry…

впровадження, етап, Консалтинг,